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医生集团之路是否能够砥砺前行?

发布时间:2018-09-04 16:04 类别:资讯

医生集团在中国出现了已经将近20年,但医生集团进入公众视野也就是近几年的事情,相信很多人对这个名词也并不熟悉。有些人对这个名词也并不陌生。

 

医生集团这个词并不是中国独有的,而是欧美的“Medical Group”的中文译称,是相对于独立执业(independent practitioner)来说的概念,指几个医生联合起来共同执业。

 

从迅速跟风成立医生集团的现象看,基于医生集团创始人的惯性思维及自信源于体制内的工作经历,机制及工作状态。他们乐观地认为,医疗机构就是以医生为核心,将医生们组织起来患者来源一定不成问题。

 

然而医疗机构已经没有野蛮生长的空间,融资成功只是,不是成功的标志。大多数医生不善经营管理的短板时间长了总会显露。

今年3月8日,获得国内首张营业执照“深圳博德嘉联医生集团医疗有限公司”正式诞生。

 

对于博德嘉联医生集团而言,拿到营业执照仅仅是迈开了第一步,很多人也在观望,深圳博德嘉联医生集团医疗有限公司(下称“博德嘉联医生集团”)在深圳拿到营业执照之后,能否进入良性发展走出困境?

 

然而就在八月的最后一天,博德嘉联医生集团创始人谢汝石医生宣布离职,这一人事变动仿佛一个“繁荣”时代的终结:作为国内第一家拿到营业执照的医生集团,创始人各奔东西,而不久前更有媒体刚刚曝出目前95%的医生集团其实都是空壳化运作。曾经一时风头无两、热钱青睐的医生集团前景存疑。

 

自2014年被引入中国以来,长久受困体制的中国医生如重获自由的笼中鸟,迅速抱团结对,成立了大大小小近千家医生集团,涌现出张强、宋冬雷、孙宏涛等”医生企业家“。而医生作为医疗产业最重要的生产要素,一旦脱离“单位人”的身份,马上受到资本的热情追逐。

 

从医生到企业家,从执医到经营,十字路口之上,众多医生集团要何去何从?

美国的医生集团到底长什么样?

 
 

世界上有这几种医生执业模式:个体执业、团体执业、雇佣执业(也分专科及综合)。国外医生放弃与医院的雇佣关系而成为一名自由执业医生,即成为独立执业。或是由两个或以上医生通过采用签约合作制等方式组成团队或集团,为患者提供一种或多种专科医疗服务。即团体执业。团体执业就是加入医生集团 (Physician Group) 。

 

在美国,医生集团作为单一的合法实体,规定其经营范围基于医生集团内医生的执业许可,以医疗服务为主。即以集团的名义为患者提供涵盖医疗咨询、护理、诊断、治疗等医疗服务。

收入主要源于医疗保险(Medicare或者Medicaid等)所指定的服务款项以及商业医疗保险的理赔款项。保险公司审单核保后将赔付款项付给集团,再由集团根据医生相应的劳务付出及薪酬标准对获利集中分配与医生。医生集团帮助成员医生处理相关运营,市场,人事及执业安全等事务。比起个体执业,医生集团与保险公司签订直付理赔合作协议有更大的谈判能力。

中国医生集团更像管理服务公司

 
 

让我们回到国内看看医生集团这几年的发展轨迹。

 

2014年,知名医生集团创始人曾经对媒体表达了医生集团未来发展成什么样子才是成功:“中国出现大量的医生集团,整个医疗市场很繁荣“。

 

2015年,医生集团采用“医生-医院”的合作模式,带领医生团队,优先选择与私立“高端”国际化医院合作,因为“收费使用CPT编码的机构可利用这种薪酬计算方式,按照服务时间与难度权重计算医生的报酬,医生从保险公司或患者获得手术收入“。

 

2016年,国家也开始倡导多点执业,基于专科实力,医生集团帮助私立医疗机构发展专科项目,并为加盟医生建立多点执业网络,做专业技术及服务质量背书。

 

2017年,从抱团行医,到与实体医疗机构科室合作,再到成立自营的医疗机构成为了各种医生集团的主营模式。医生集团与资本合作纷纷开始筹建自己的实体医疗机构。

 

2018年,资本继续热情似火,出手大方,期望着医生集团创办上亿元的大型医疗项目。这些都让体制内的有志者着实兴奋了一把。医生集团这个话题还不到5年。从1个医生集团成立,到现在达到900多家。

 

由于各地政策开放程度不同,以「名医」及「专科特色」为创业核心出发点,其中 500多家在深圳扎堆。政策鼓励医生集团工商注册。据说目前有媒体估计这个数量还在增长。但是据称95%都是空壳。只是成立而已并无实质运作。

 

从医生集团的注册形式、集团性质、服务范围、服务收入来源等内容并没有相应的法律法规,与国外的医生集团旗下医生的自由执业存在太大的差异。更像是一种管理服务公司。负责为加盟医生协调各种资源包括建立服务网点,安排专科门诊,并提供与医生多点执业相关的管理服务。

创业=经营责任

 
 

资本逐利毫无疑问,一些外行的资本将快速投资回报的期望放在了直接从公立体制出来甚至还没有完全脱离体制的医生集团创始人身上,很快地给予几百万甚至上千万的资本投入。

 

经过一段时间的运营后,医生集团的商业运作模式都显现不出,各种门类的运作成本花费都是用来医生集团本身的行政支出、品牌建设。再用公立体制下的管理思路套用到医生集团及医疗机构运营上,包括功能设置,职务权限,管理技能照搬过来管理一个团队。

 

很多加盟医生对于医生集团的本质都不了解,对于成立医生集团的目的不清晰,对于离开体制后的自我认知不足,对于引入资本的意图还不明确,对于私立医疗服务商业化运营更是模糊。

 

融资成功=创业成功,答案是“No”

 
 

有人把融资成功当作创业成功。当然,能拿到融资确实是能力的彰显。然而,拿到了投资没有投前的各项筹备能力,缺乏投中的资源整合能力,及投后的管理控制能力,谈成功是不是为时过早!

 

当创业者离开了体制,不管是创办医生集团还是医疗机构,应该注意到以下几点:

 

第一,需要学习掌握和不断提高运营管理能力。需要在日常运营中坚持科学管理原则,有强烈的责任意识,保证经营行为建立在合法的基础上,合适用人,合理花费,规避风险,让经营良性发展。

 

第二,经营者的人际关系协调能力。即用人的能力也是让投资成功的重要因素。建立良性的多功能的工作合作关系,包括医生间,员工间,投资人间等。

 

第三,具备机构运营成本控制能力机构未来第一个的营收目标。达到的盈亏平衡点,就是机构产生运营能力的开始。掌控各类成本组成及合理范围。投资人希望看到的是,早日盈亏平衡,实现回报。不愿看到非理性消费包括医疗机构筹建时对装备的采购,盲目地要求投入重资产,对于高价值的医疗设备未做好充分的预测。

 

最后梅奥国际祝福所有医疗创业者不忘初心,坚持医疗本质。踏实努力让医生体面地提供有价值的医疗服务,共同致力于经营好一桩性命相托的医疗事业。